Disziplin im Standard finanziert Freiheit im Besonderen

Teil 2 von 2. Teil 1: So machen wir das hier.

Bis hierher ist das ein bekanntes Dilemma. Wir könnten das weiterhin aussitzen, so wie die 20 Jahre zuvor. Allerdings haben sich zwei Dinge geändert und so wird aus dem Dilemma eine Frist.

Das erste Ding ist demografisch. Herr Brandt ist achtundfünfzig. In vier bis sieben Jahren ist er im wohlverdienten Ruhestand. Und mit ihm die ganze Boomer-Kohorte (hier NICHT! als Kampfbegriff zu lesen), die in den deutschen Mittelständlern die gewachsenen Prozesse trägt. Das ist ein biologischer Fahrplan, der relativ wenig auf Budget- oder Konjunkturzyklen Rücksicht nimmt. Was nicht festgehalten und/oder übertragen wird, wird weg sein.

Das zweite Ding ist der Markt. Die Bundesbank hat im Juli 2025 festgestellt, dass über fünfundsiebzig Prozent des deutschen Exportmarktanteilsverlusts der Jahre 2021 bis 2023 strukturell bedingt sind, unabhängig von der Konjunktur. Chinesische Konkurrenz in den angestammten Segmenten, die Erosion des Verbrenner-Geschäfts, dauerhaft höhere Energiekosten. Der Puffer, der Ineffizienz jahrzehntelang überdeckt hat, das satte Exportwachstum, die hohen Margen im Premiumsegment, schrumpft und ich sehe nicht, wie und woher dieser Puffer zurückkommen soll.

Beide Vektoren zeigen in dieselbe Richtung, und ich denke, zumindest ein Teil der Lösung ist total offensichtlich. Kodifizierung der Geschäftsrealität war jahrzehntelang ein Optimierungsprojekt, nice to have, gut für die Zertifizierung. In der neuen Realität entscheidet die Fähigkeit dazu wer im Wettbewerb bestehen bleiben kann - all else equal.

Soviel zur unbequemen Nachricht. Jetzt etwas positivity!

Jeder Fall ist anders

Wie schon Herr Brandt sagte: "Jeder Auftrag ist anders." Es ist der Kernsatz des Widerstands.

Variabilität wird mit Nicht-Standardisierbarkeit verwechselt. Weil jeder Auftrag im Detail anders aussieht, schließt man, dass es keine Struktur gibt, die man festhalten könnte. Das ist falsch, und es ist messbar falsch.

Wil van der Aalst, der die Disziplin des Process Mining begründet hat, hat in unzähligen realen Prozessen dasselbe Muster gefunden. Über achtzig Prozent der Fälle folgen weniger als zwanzig Prozent der Varianten. Anders gesagt: Hinter der scheinbar grenzenlosen Vielfalt liegt ein stabiler, immer gleicher Kern. Was variiert, sind Parameter. Welcher Kunde, welches Bauteil, welcher Betrag, welcher Termin. Die Reihenfolge der Schritte aber ist erstaunlich konstant.

Herrn Brandts Aufträge sind nicht alle verschieden. Sie haben einen invarianten Kern, eine Sequenz, die jedes Mal gleich abläuft, und sie haben eine Handvoll echter Sonderfälle, in denen sein Urteil tatsächlich gebraucht wird. Das Problem ist, dass beides ununterscheidbar im Kopf desselben Mannes liegt und Prozessaufnahme da häufig scheitert. Den invarianten Kern sichtbar zu machen, ihn von den echten Sonderfällen zu trennen, das ist die eigentliche Beratungsleistung.

Das ist Punkt 1.

Punkt 2 dreht sich um die Frage, was man mit dieser Information in der Umsetzung macht. IT ist teuer und starr, Entwickler sind scheue Kellerwesen, die man nur zu Wacken im Tageslicht erlebt und deren Sprache langwierig erlernt werden muss. Wäre ganz schön, wenn wir diese Stigmata mal ablegen könnten, das würde uns einiges an Kopfschmerz ersparen. Smarte Menschen können smarte Systeme bauen, die nicht irgendwie vielleicht passen, sondern exakt die Realität der Unternehmung abbilden, die benötigt wird.

Wenn Menschen mit der fachlichen Erfahrung mit Menschen, die strukturieren, abstrahieren und systematisieren an einen Tisch kommen, dann kann echte Magie entstehen. Wenn wir da noch eine Prise User-zentriertes Produktdesign dazu geben, könnte es sogar richtig gut werden!

Es gibt eine Prozess-Schicht, in der Prozesse häufig auftauchen, gleichförmig sind und gegenüber den Kunden nicht unterschieden werden müssen. Darin stecken Prozesse wie die Auftragserfassung, die Standardprüfung, die Terminbestätigung usw. Diese Schicht hat einen invarianten Kern und deshalb kann sie dokumentiert und erzwungen werden, sodass das System sie weitestgehend autonom übernehmen kann. Dann kostet sie keine Aufmerksamkeit mehr und niemand muss im Kopf behalten, was genau passiert, da es systemisch kodifiziert ist! Ton und Huckman haben gezeigt, dass genau diese Prozesskonformität den Schaden neutralisiert, den Personalwechsel anrichtet. Aber nur bei repetitiver Arbeit. Nur in dieser einen Schicht.

Und dann gibt es die andere Schicht: Das Gespür für den kippenden Lieferanten, die Entscheidung, dieses eine Bauteil eben nicht beim Günstigsten zu bestellen, der Umgang mit dem Kunden, der blufft. Das ist Herrn Brandts echtes Wissen, und es lässt sich nicht erzwingen und in klare Regeln fassen - nicht auf Stufe vier eines Reifegradmodells heben. Haas und Hansen sagen: Dokumente sparen Zeit, sie übertragen kein Urteil. Wer diese Schicht zu kodifizieren versucht, produziert die Illusion gesicherten Wissens, ohne die Substanz dahinter wirklich zu haben. Diese Schicht braucht etwas anderes. Sie braucht Übergabe, Überlappung, einen Nachfolger, der zwei Jahre neben Herrn Brandt sitzt.

Und kann das nicht auch die AI? Man kann ein System dahin deichseln, dass es gestützt durch AI-Reasoning - nach einer Zeit - ähnliches zu leisten vermag wie Herr Brandt es tut. Wir würden behaupten, dass man dennoch nicht auf Herrn Brandt verzichten sollte, sondern ihn in der Ausbringungsmenge durch die AI stützt.

Aber, der eigentlich wichtigste Punkt, welcher beide Schichten verbindet: Die Disziplin in der ersten Schicht finanziert die Freiheit in der zweiten!

Wenn das System die Routine trägt, wird Aufmerksamkeit frei - die von Herrn Brandt und die seiner Kollegen. Es werden Köpfe frei, die vorher Standardvorgänge abgearbeitet haben und jetzt als Mentoren danebensitzen können. Und es wird Geld frei, weil die Effizienzgewinne der ersten Schicht die Überlappungskosten der zweiten decken. Die Standardisierung der Routine ist nicht der Feind von Herrn Brandts Expertise. Sie ist die Voraussetzung dafür, sie zu bewahren. Man kodifiziert das Gewöhnliche, um Zeit für das Besondere zu haben.

Das ist auch die Antwort auf das Tool, das in Frankreich nicht passt. Man standardisiert nur den invarianten Kern, der überall wirklich gleich ist, und lässt die abweichenden Schichten abweichen. Die Forschung nennt das konfigurierbare Referenzprozesse: Ein gemeinsamer Stamm, lokale Varianten als bewusste Konfiguration.

Was der Berater eigentlich tun sollte

Daraus folgt ein anderes Vorgehen, und es ist noch unspektakulärer als vier Workshop-Tage mit Beamer. Ja, schwer zu glauben.

Man setzt sich nicht hin und fragt: "Wie läuft euer Prozess?", weil die Antwort die idealisierte Selbsterzählung ist, der Mix aus "so machen wir das" und "so sollte man das". Man bittet stattdessen um ein Dutzend echte Aufträge der letzten Wochen. Man geht jeden einzeln durch, um nachzuvollziehen, wie er gelaufen ist. Am Ende stellt man die einzige Frage, auf die es ankommt: Welche Schritte haben sich ungeachtet des Inhalts wiederholt?

Was übrig bleibt, ist der invariante Kern. Das wird systemseitig erzwungen. Was variierte, sind die Parameter, die das System als Eingabe behandelt. Und was sich der Wiederholung entzieht, die echten Sonderfälle, das markiert man als das, was es eben nun mal ist: Die Stelle, an der ein Mensch entscheiden muss und an der man Herrn Brandts Nachfolger braucht.

Darauf folgt die Priorisierung entlang Aufwand, Effekt und: Hängt dieser Prozess an einem Menschen, der in absehbarer Zeit geht? Ein Vorgang, dessen einziger Träger in vier Jahren in Rente ist, rückt nach oben, unabhängig davon, was eine Wirtschaftlichkeitsrechnung sagt. Biologische Fristen sind harte Verhandlungspartner.

Das Ergebnis ist eine kleine Zahl erzwungener Routinen, die im Arbeitsfluss leben, und eine klare Liste der Stellen, an denen menschliches Urteil bleibt und übergeben werden muss. Klein genug, um am Montag anzufangen und am Freitag etwas zu haben. Den Rest kennen Besucher unserer Page bereits: Viele kleine Schritte, die funktionieren, statt eines großen, der scheitert.

Ein Wort noch zur AI, weil sie hier hineingehört. Die belastbarste Studie dazu, von Brynjolfsson und Kollegen 2025, zeigt: Generative AI hebt die Produktivität der Geübten kaum und die der Ungeübten stark. AI ist ein Werkzeug der ersten Schicht. Sie verdichtet Routine. Sie ersetzt nicht Herrn Brandts Urteil. Aber damit sie die Routine überhaupt anfassen kann, muss die Routine erst beschrieben sein. Wer die erste Schicht nicht kodifiziert hat, kann AI nicht einsetzen, egal wie viele Lizenzen er kauft. Und wer sie kodifiziert hat, macht zugleich die zweite Schicht wertvoller, weil das, was die Maschine nicht kann, seltener und teurer wird.

Zurück zu Herrn Brandt

Es ist sein letzter Arbeitstag, irgendwann in vier Jahren. Die Kollegen haben einen Kuchen besorgt, es gibt eine Karte, jemand hält eine kurze Rede. 38 Jahre Disposition.

Es gibt zwei Versionen dieses Tages.

In der ersten liegt im Schrank ein Ordner. Darin ein Prozessdiagramm, aufgenommen vor vielen Jahren, ein Mix aus "so machen wir das" und "so sollte man das", nie erzwungen, nie gelebt. Daneben eine PowerPoint auf einem Laufwerk, dessen Pfad keiner kennt. Herr Brandt geht nach Hause, und am Montag merkt jemand, dass niemand weiß, warum man dieses eine Bauteil nie beim Günstigsten bestellt. Man wird es lernen. Auf die teure Art, wenn eine Anlage zwei Wochen stillsteht.

In der zweiten Version trägt das System seit zwei Jahren die Routine. Die Auftragserfassung, die Standardprüfung, die Terminbestätigung, in jeder Niederlassung gleich, erzwungen, unsichtbar. Herr Brandt hat diese zwei Jahre nicht mit Standardvorgängen verbracht, sondern neben einer Nachfolgerin, der er die Sonderfälle gezeigt hat, einen nach dem anderen, den kippenden Lieferanten, den bluffenden Kunden, das Bauteil. Das, was sich aufschreiben ließ, steht im System. Das, was sich nicht aufschreiben ließ, ist übergeben, von Mensch zu Mensch, weil die Kodifizierung der Routine die Zeit dafür finanziert hat.

Der Unterschied zwischen den beiden Versionen ist eben nicht die Software. Es ist die Entscheidung darüber, was man erzwingt und was man bewahrt, sowie die Einsicht, dass man das eine tun muss, um das andere zu können.